接班還是不接？餐飲二代們正站在時代的十字路口
經(jīng)歷了30余年的高速發(fā)展，中國的民營企業(yè)已經(jīng)走到了一代與二代交接的路口。對于很多企業(yè)老板來說，自己的企業(yè)交給誰，這是一個現(xiàn)實且迫在眉睫的問題了。
據(jù)中國民營經(jīng)濟研究會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)中80%以上為家族企業(yè)。從2017年至2022年，約四分之三的家族企業(yè)面臨交接班，是中國歷史上規(guī)模最大的一波家族企業(yè)傳承，也是全球商業(yè)史上少見的大批企業(yè)集中面臨傳承的挑戰(zhàn)。
這個過程中，必然充滿了跌宕。
在赫爾曼·西蒙所著的《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中，曾經(jīng)列舉過這樣的數(shù)據(jù)，有調(diào)查顯示，90%以上的家族企業(yè)希望企業(yè)和管理權(quán)保留在家族成員手中。可結(jié)果是只有不到10%的企業(yè)能留傳到第四代家族成員手中。將近1/3的家族企業(yè)在第一代接班的時候，企業(yè)就已經(jīng)夭折了。剩下的那些企業(yè)中，2/3左右的也就到第二代接班為止。
并且，在20世紀90年代中期，隱形冠軍中家族企業(yè)占到了60%以上，而現(xiàn)在卻減少到不足50%。對此，作者認為，這種比例的下降，絕大多數(shù)情況是因為家族里面沒有合適的接班人。而在另外的一些公司，那些可能接班的家族成員，他們或者不愿意接管這個公司，或者就是在爭奪接班位置上出現(xiàn)了內(nèi)訌。
這種接班人困境也嚴重的影響著中國民營企業(yè)的傳承和發(fā)展。根據(jù)清華大學(xué)五道口國家金融研究院全球家族企業(yè)研究中心曾發(fā)布報告顯示，我國4700多萬家民營企業(yè)中，可能有超過60%近2800萬家在傳承過程中逐漸消失。
而這種難題在餐飲行業(yè)中，也顯得尤為緊迫。
經(jīng)歷過“掛羊肉賣鴨肉”輿論風(fēng)波事件后，放棄自創(chuàng)的超島品牌，回歸巴奴從產(chǎn)品經(jīng)理做起的巴奴創(chuàng)始人杜中兵之子杜夯，就曾這樣描述過他與父親之間的糾葛——
“老杜（杜中兵）是特別喜歡扣帽子的人，帽子給你扣了就很難摘掉。”“他本身就是一個對身邊人，尤其是親近的人要求很苛刻的，所以他會用更嚴厲的要求，用一個企業(yè)家的要求去要求你的時候，這就并不簡簡單單的是一種父子的關(guān)系。”“做超島的頭一兩年，特想證明自己，對他而言，永遠不會有太好的一個回饋。因為他是一個時刻不滿的人。”“我證明不了我自己，在這樣的一個家庭中，是你的幸運，也是你的悲哀。”“我們倆的關(guān)系就是有點相愛相殺的這種感覺。”
看了杜夯的敘述后，可以發(fā)現(xiàn)，很多傳承問題不僅僅是商業(yè)管理挑戰(zhàn)，更涉及社會文化、年輕人價值觀等復(fù)雜問題。
站在如今這個充滿變化且極度內(nèi)卷的市場環(huán)境，老一輩掌舵者和新一代接班人之間，不僅要經(jīng)歷新老交替過程中，經(jīng)營理念的沖突與對抗，還要面對市場巨變所帶來的經(jīng)營挑戰(zhàn)，更要梳理好中國式家庭關(guān)系下的情感羈絆。
這是兩代人需要共同面對的機遇與挑戰(zhàn)，也必然會帶來波折和改變。
“狼”被養(yǎng)成了“羊”
“我沒見過任何一個餐二代，愿意和他的父輩一起去經(jīng)營品牌。”做了十余年餐飲連鎖顧問，見過大大小小數(shù)百個餐飲連鎖品牌，李進幾乎沒見過幾個實現(xiàn)了二代成功接班的餐飲企業(yè)。
這一觀感，與數(shù)據(jù)統(tǒng)計不謀而合。根據(jù)《中國家族企業(yè)傳承報告》，約六成“二代”表示不愿意接班或接班態(tài)度不明確。
而在抗拒接班的表象之下，餐二代們也有著各自難言的苦衷。
這其中，最典型的情況，是餐二代們根本不想接班。
一個有著數(shù)百家門店的連鎖餐飲品牌的接班人，曾表達過他對于“接班”的態(tài)度——“我爹活著的時候，我在企業(yè)里就是一個領(lǐng)工資的，我一點都不關(guān)心我爹做的對不對。我爹問我任何的想法，我都不過是個執(zhí)行者。但是等將來我爹走了，第一件事，就把企業(yè)賣給別人，愛多少錢，夠我這輩子花的就行了。”
雖然聽上去不可思議，但在李進接觸的中型以上連鎖餐飲品牌中，有著這一想法的接班人，占到了近80%。
這種拒絕接班的態(tài)度背后，更多的是對于做餐飲的“厭惡”。
面對如今利潤率愈發(fā)下降的市場環(huán)境，某個資產(chǎn)規(guī)模數(shù)億元的餐飲品牌創(chuàng)始人雖然年事已高且身體不好，仍然每天堅持工作十七八個小時，力圖改善經(jīng)營狀況。在他的子女看來，這是老人家唯一的念想，因此即便覺得這一切都徒勞無功，卻也默不作聲，聽從創(chuàng)始人的指揮。
可與此同時，包括創(chuàng)始人的妻子、子女、兄弟姐妹到各個親戚之間，早已達成了共識，待創(chuàng)始人未來去世之后，就會立刻把企業(yè)出售，“以后誰也別提餐飲了，他想到餐飲就惡心”。
但厭惡不是一下子產(chǎn)生的，放棄的念頭更不是第一天就有的。
在最初準(zhǔn)備接受父輩的企業(yè)之前，餐二代們也大都雄心勃勃，他們希望將在海外學(xué)回來的經(jīng)驗、更好的模式和團隊帶入企業(yè)經(jīng)營中。但事實上，在他們施展抱負之前，第一盆冷水就先潑了下來。
“你別說這沒用的”、“我跟你說這事不成”、“你還年輕你不懂”、“你不了解企業(yè)”……言語上的打擊只是開胃菜，更大的阻礙往往來自于餐二代們進入企業(yè)的那一刻。
很多創(chuàng)始人會要求餐二代們從基層干起，從服務(wù)員、傳菜員、接待員再到店長，各個部門干上幾年之后，證明了自己的實力和踏實肯干，才給機會踐行自己的想法。漫長的基層磨煉期，難以被輕易取悅的長輩，僅僅這一步，就勸退了很多餐二代們。
為了能更快的實現(xiàn)自己的抱負，很多餐二代們則希望選擇另一條路，即向父母要一筆錢，自己出去做一個全新的餐飲品牌，來證明自己是對的。不過，這一關(guān)也擋住了不少人。
有50%的餐二代無法獲得父輩的首肯，拿不到錢的餐二代，仍然實現(xiàn)不了自己的抱負。另外50%的餐二代雖然拿到了父輩的天使投資，卻依然面臨著無法自由施展抱負的窘境。
雖然父輩們在投資的時候，都信誓旦旦的說，我支持你，我就讓你接班，全都讓你說了算。可到了實際操刀的時候，“投資人”們總是忍不住要插手——給新公司建立人員架構(gòu)，派自己信任的人參與公司運營，就連設(shè)計方案都要親自過目。甚至當(dāng)餐二代一旦固執(zhí)己見，不聽從父輩們的意見時，就會被罵，還動不動就被呵斥回去上班，更有甚者還會拿出取消財產(chǎn)繼承資格來進行威脅。
親情和利益，個人成長和鐵腕權(quán)威之間，在反復(fù)的碰撞和糾葛中，讓二代接班變成了一個無解的難題。
對理念的執(zhí)著、數(shù)十年積累的經(jīng)驗、基于經(jīng)驗而得出來的深刻洞察和判斷，這些讓一代創(chuàng)始人得以成功的品質(zhì)，卻成為了他們與二代接班人之間溝通的阻礙。
與此同時，在改革開放的40余年中乘風(fēng)破浪的一代創(chuàng)始人們，也開始逐步走入暮年。他們深知自己已經(jīng)難以跨越與年輕一代之間的思維鴻溝，需要更年輕、更有活力的新一代接班人，帶著企業(yè)在新的市場氛圍下，繼續(xù)成長。
想要改，但更怕改壞了，在一代創(chuàng)始人們的雷霆手段和猶豫不決，消磨著餐二代們的決心和抱負。
“我想要你改變，我還要你有創(chuàng)新，但是我還要你聽我的，這樣的要求就不可能實現(xiàn)。”在李進看來，很多成功的餐飲企業(yè)創(chuàng)始人對下一代的掌控欲過強，也是一個問題。想讓接班人帶領(lǐng)企業(yè)作出與這一代年輕人同頻的決策，但卻要他們先花上幾年的時間把過去傳統(tǒng)的餐飲模式再吸收一遍，這是一個悖論。
但是這個悖論又很難被輕易打破，因為初代成功者往往會執(zhí)著于過往的成功經(jīng)驗，認死理，一根筋。李進這樣比喻一代創(chuàng)始人對于二代接班人的培養(yǎng)模式，他們知道自己的思維已經(jīng)過時，企業(yè)的發(fā)展缺乏沖勁，需要引入狼性機制。但“狼”是會咬人的，他們就希望把自己的孩子培養(yǎng)成“狼”。可是，身為父親，卻又忍受不了孩子的“狼性”，一旦孩子提出了反對聲音，就要打壓。在企業(yè)家和父親雙重角色之下，“狼”都被打成了“貓”和“狗”。
在心理學(xué)上，有一個概念叫做“習(xí)得性無助”，是指個體在長期遭受無法預(yù)測或控制的負面事件后，逐漸失去改變或掌控情況的信心，產(chǎn)生一種無助感。
這種心理，幾乎可以被視為那些選擇躺平，甚至遠離餐飲行業(yè)的餐二代們，共同的心理寫照。
那是否有人能理順這種父與子、一代創(chuàng)始人與二代接班人之間的關(guān)系，突破餐飲企業(yè)代際傳承困難的怪圈呢？
餐二代的歷練史
雖然一直說自己不是標(biāo)準(zhǔn)的二代接班人，但何俊南從半個門外漢，到深度參與家族餐飲品牌建設(shè)，再到自創(chuàng)餐飲品牌的過程，既走過了每個二代接班人都逃不掉的歷練和波折，也有著難得的“人和”、思辨與堅持。
從上高中開始，何俊南就一路看著父輩們在餐飲圈摸爬滾打。但年輕人總是想換個賽道證明自己，在上海念大學(xué)期間，何俊南就跟同學(xué)做了不少互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目，后又進入一家醫(yī)療企業(yè)做了區(qū)域銷售負責(zé)人。
2012年，云南菜品牌外婆味道在云南昆明正式成立。
經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)和打工的磋磨歷練，何俊南突然意識到，多年來雖然都拼命努力在社會中爭取更多的資源和人脈，但回頭發(fā)現(xiàn)，卻忽略了自己本來就有的基礎(chǔ)和資源。這種常見于創(chuàng)二代身上的，對繼承父輩事業(yè)的排斥，對依賴家庭資源的羞恥感，其實是一種沒有經(jīng)過深刻思考的過度自尊，浪費了已有的資源，更拉低了個人發(fā)展的天花板。
他覺得，如果能夠在父親這次創(chuàng)業(yè)過程中給予助力，讓這個品牌能夠快速擴張發(fā)展，也能給他帶去極大的成就感。
因此，在外婆味道成立的同一年，何俊南選擇進入餐飲行業(yè)。雖然看著父輩創(chuàng)業(yè)耳濡目染做了十幾年的餐飲，甚至參與過不少日常決策的討論，但是想做個專業(yè)餐飲人，一切還得從頭做起。為了能盡快的進入角色，他采取了進入知名餐飲品牌打工的老辦法。
從海底撈、綠茶到外婆家，為了能順利應(yīng)聘上服務(wù)員，何俊南拿出了自己的高中畢業(yè)證，做起了服務(wù)員、傳菜員。這個過程中，傳菜員的辛苦程度讓他印象深刻。
2012年正是外婆家和綠茶頗為火爆的階段，雖然做足了心理準(zhǔn)備，但是一天下來，何俊南的腳掌已經(jīng)完全沒法落地。計步器顯示，他一天在店內(nèi)共走了近20公里的距離。不過，這種基礎(chǔ)工種的復(fù)雜程度不高，一兩個月就足以讓何俊南摸清楚運作邏輯。相比之下，海底撈的培訓(xùn)和氛圍打造等吸引他呆了幾個月，把服務(wù)員、傳菜員、收銀員、迎賓、組長、部長、主管以及經(jīng)理的各級職責(zé)和晉升規(guī)則，都摸了一個遍。
“這是僅有的一次親身下場的機會。”在何俊南看來，想要做個合格的餐廳老板，就需要理解工作現(xiàn)場，了解員工的工作流程，懂得如何才能鼓舞士氣，怎樣激發(fā)每一個店員的積極性，這些東西只有親身沉浸在團隊當(dāng)中，才能把握住其中的關(guān)鍵。這是任何課程、培訓(xùn)都無法代替的。
結(jié)束了“實習(xí)期”，回到昆明的何俊南開始以主管身份，正式開始接觸外婆味道的門店經(jīng)營。何俊南調(diào)侃自己是“有關(guān)系的管理培訓(xùn)生”，他幾乎輪轉(zhuǎn)了門店中的每一個關(guān)鍵崗位，當(dāng)上一崗位的管理模式摸透了，便快速切換到下一個崗位。“餐二代在快速了解內(nèi)部業(yè)務(wù)體系方面，有著非常大的優(yōu)勢。關(guān)鍵是心態(tài)，把握好了，就不會把這種優(yōu)勢當(dāng)作一種負擔(dān)。”
在輪崗的過程中，何俊南發(fā)現(xiàn)，公司雖然業(yè)務(wù)發(fā)展得很好，但營銷能力卻有著顯著的缺失。他建議管理層應(yīng)該設(shè)立企劃營銷部，綜合管理顧客關(guān)系、營銷活動等工作。所有的領(lǐng)導(dǎo)都覺得這是個好建議，可誰來做呢？大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)，年輕且有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的何俊南成了前輩眼中的最佳人選。2012年底何俊南頂著企劃總監(jiān)的頭銜上任了，沒有團隊，沒有下屬，企劃總監(jiān)就需要一手承接包括對接廣告公司、運營公眾號、策劃執(zhí)行日常活動等等所有工作。
而作為一個只拿5000塊工資的光桿司令，也很難沒有抱怨的時候。以前在上海工作，一年怎么也能拿到二三十萬的工資，如今在父親的企業(yè)里工作，拿著微薄的薪水，卻還有可能被打上“啃老”的標(biāo)簽。這大概也是所有餐二代都必然要經(jīng)歷的心路歷程。而撫平這個心結(jié)的最好方法，就是作出實打?qū)嵉某煽儭?span style="display:none">Icj知多少教育網(wǎng)-記錄每日最新科研教育資訊
統(tǒng)一品牌形象，構(gòu)建起自有的營銷體系、建立會員管理體系，保持有效的對外發(fā)聲，在將企劃總監(jiān)的工作理順后，何俊南重回一線，擔(dān)任起了新店的店長。又一次從零開始，何俊南深刻體會到了店長的忙和苦，以及一線需求和高層決策之間的錯位。而作為新店店長兼企劃總監(jiān)的他，則要更辛苦些，當(dāng)時店長一個月僅有3天假期，他往往得連著干上27天，才能攢出時間跑回上海，陪伴女朋友，以彌補長期異地戀的愧疚。
而作為“有關(guān)系的管培生”，轉(zhuǎn)崗也成為了何俊南職業(yè)生涯的基調(diào)。做了一年的店長后，由于公司始終找不到合適的人力資源總監(jiān)，曾為公司制定過員工績效和晉升方案的何俊南，再一次被公司“盯上”了。
可人力資源部門經(jīng)理比店長的職級還低，何俊南著實氣不過，談來談去才要到了人力資源總監(jiān)的頭銜，可工資也并未見漲。從此，何俊南正式辭去店長，擔(dān)任人力資源總監(jiān)兼企劃部總監(jiān)，開始從晉升體系、培訓(xùn)體系、人才管理體系、合同合規(guī)等各個方面，解決一線的痛點，修正管理層決策與實際操作過程中的錯位。經(jīng)過考察，2014年公司正式引入了會員系統(tǒng)，并且開通建立了會員管理系統(tǒng)，2016年外婆味道獲西南地區(qū)會員管理標(biāo)桿企業(yè)，為如今數(shù)百萬付費會員體系打下了基礎(chǔ)。
除了管理和會員體系，引入外賣系統(tǒng)，也成為了何俊南最引以為傲的成績。早在上海外婆家“臥底”的時候，何俊南就發(fā)現(xiàn)，即便排隊人數(shù)眾多，門店依然接受外賣訂單。
但是，作為一個以炒菜見長的品牌，最初提出引入外賣的提議時，卻遭到了公司上下的一片反對。有人說，外賣的菜拿回家里根本沒法吃，比店里體驗差太多；有人擔(dān)心，顧客點了外賣，就不會來堂食了……這些如今看上去早已不是問題的問題，卻讓何俊南著實費了一番口舌。
經(jīng)過一番激烈的討論，管理層勉強同意試一試。這也讓外婆味道在昆明，乃至整個云南市場占據(jù)了先機。作為美團在昆明的第一批戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)過兩個門店的一個月試點，原本十分堪憂的營收，實現(xiàn)了顯著的提升。經(jīng)此一役，外婆味道所有門店均開放了外賣，并成為了整個云南市場外賣領(lǐng)域的龍頭。如今，外婆味道已經(jīng)成為了整個西南地區(qū)外賣領(lǐng)域的龍頭品牌。
非典型接班
與何俊南相比，連鎖品牌三晉老田饸饹面的第二代掌舵者劉耀鴻的接班經(jīng)歷，則顯得尤為特殊。
作為一個1988年成立于山西臨汾的品牌，三晉老田饸饹面是由田文清創(chuàng)建的。不過，到了2003年前后，隨著創(chuàng)始人逐漸老去，子女們卻都不太愿意接手這個僅有兩個門店的品牌。
而身為田家女婿的劉耀鴻，卻覺得這個機會不錯，至少比上班領(lǐng)工資要強一些。
但是一個餐飲外行想要獲得創(chuàng)始人和家族內(nèi)部的認可，仍然需要付出大量努力。僅前廳服務(wù)員這個崗位，劉耀鴻就做了兩三年之久。
但這也僅僅是開始而已。從門外漢到摸到門道，用了五年時間，同時隨著日復(fù)一日的投入，熱愛也日漸生長，到了入行的第八年，劉耀鴻對于餐飲這行已經(jīng)可以說得上熱愛了。
八年時間，雖然已經(jīng)讓劉耀鴻成長為了一個成熟的餐飲人，但作為一個并未掌握核心技術(shù)的成員，仍然不具備成為品牌話事人的資格。
劉耀鴻則選擇從他認為最重要的事情入手——管人。在煤炭經(jīng)濟的帶動下，整個山西的收入和消費水平水漲船高。人們不缺錢，自然也不缺生意和客人，但卻缺少人才。從服務(wù)員，到基層員工，再到管理人員，都遠遠不夠。“人做好了才有可能把事做好，這才是最難的部分。”
而想要管好人，就得贏得人心。畢竟，那些能夠追隨企業(yè)奮斗十幾年，甚至二十余年的員工，看重的不僅僅是待遇，更是相信帶頭人具有帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)前進的能力。
這個時候，就必須用成績說話了。從一個不懂技術(shù)，不懂門店運營的普通員工開始做起，到通過一次次的決策和成績，獲得從內(nèi)到外的信任，劉耀鴻花了11年的時間。
即便如此，當(dāng)2020年嘗試將品牌開放加盟時，劉耀鴻依然遇到了不小的阻力。
在很多餐飲人的觀念中，直營模式始終優(yōu)于加盟模式。但是經(jīng)歷了疫情的考驗與餐飲行業(yè)的持續(xù)內(nèi)卷，開放連鎖加盟成為了品牌快速擴張，鞏固品牌護城河的重要手段。
這對于三晉老田饸饹面這種地方性的中小型品牌來說，尤為重要。
為此，劉耀鴻開始對內(nèi)進行持續(xù)的思想工作。
“其實做直營，還是做加盟，兩種選擇都沒有錯，就看品牌究竟想要什么。雖然在過去的經(jīng)營思路下，直營確實有著巨大的優(yōu)勢，但是在連鎖加盟業(yè)態(tài)日漸成熟的今天，能把加盟模式跑通，才是更厲害的。”劉耀鴻不厭其煩的向創(chuàng)始人和管理層解釋，開放加盟，是一次將品牌推向更高水平和更大規(guī)模的關(guān)鍵機遇。
做直營，只要把單店管好就行。但是做加盟就不一定了，你得把品牌管理好，還得把加盟商、供應(yīng)鏈、招商、組織里和研發(fā)各個方面都做好，還得將線上線下的引流運營都籌備完善。
加盟不是想做就能做的，更不是想做就能成功的，這考驗著品牌的號召力，也對內(nèi)部團隊都提出了不一樣的要求。
在他的堅持下，從2020年開放加盟至今，三晉老田饸饹面已經(jīng)從最初的4至5家門店，發(fā)展至如今的40余家門店，門店也逐漸走出了臨汾，進入山西省內(nèi)的多個城市。
挑戰(zhàn)之下的成長難題
不過，門店規(guī)模的擴大，也意味著需要面對更加嚴峻的市場挑戰(zhàn)。隨著消費者對于價格日漸敏感，嚴重擠壓著餐飲品牌的生存空間。
在如今這個要求品質(zhì)，更要求價格的市場環(huán)境下，利潤已經(jīng)從過去的25%，壓到15%，甚至是10%。劉耀鴻估計，未來中國餐飲的利潤率，或有可能也會如日本、美國一般，達到3%至5%的水平。
因此，這對于三晉老田饸饹面的第三代接班人來說，就意味著更高的要求和更大的挑戰(zhàn)。
因此，對于第三代接班人的培養(yǎng)，劉耀鴻認為，需要先培養(yǎng)耐心，即扎入到最基層的耐心。
“有些東西不到基層，就體會不到，即便我告訴他，他還是理解不了。只有自己體會到了，我再告訴他，他才能真正的知道我講的是什么含義。”
目前，三晉老田饸饹面共有兩個三代接班人，他們從服務(wù)員做起，已經(jīng)分別在基層鍛煉了5年和7年。劉耀鴻認為這種傳統(tǒng)的培養(yǎng)模式依然有著極為重要的價值。“一上來就讓年輕人管一個門店，這種培養(yǎng)模式并不扎實。想要鍛煉一個人，不可能一開始便培養(yǎng)綜合能力，而要從磨煉耐心層面下手。”
即便已經(jīng)經(jīng)歷了多年的歷練，新一代的接班人想要真正接班，仍然長路漫漫。
年輕人們腦袋靈活，創(chuàng)意無限，但這些想法卻很難被真正采納。畢竟，這已經(jīng)不是餐飲行業(yè)飛速發(fā)展，只要肯努力，就能賺到錢的年代。從餐飲的飛速發(fā)展期一路走來，劉耀鴻對鈦媒體APP感嘆，在今天這個極度內(nèi)卷的市場氛圍下，只有能力更專業(yè)且更全面的品牌，才有活下來的機會。“在現(xiàn)在的環(huán)境下，活下來比創(chuàng)新更重要。餐飲是個慢功夫，無法跳躍式發(fā)展，更沒有暴利。”
也正因如此，第三代接班人的培養(yǎng)和接班，都面臨著更大的挑戰(zhàn)。要向每個環(huán)節(jié)要利潤，要留在牌桌上，要持續(xù)的活下去，在這個更新?lián)Q代的階段就需要在每個環(huán)節(jié)扣利潤，留在牌桌上。而這個過程中，過去幾十年積累的成功經(jīng)驗也常常遭遇全新挑戰(zhàn)，重新審視消費需求，摸索全新的經(jīng)營方法論，成為了老一輩掌舵人和新生代接班人都需要做的功課。
相比之下，已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗的何俊南，則需要面對更加復(fù)雜的人際關(guān)系和職場環(huán)境挑戰(zhàn)。從2012年成立到2018年，6年的時間里，外婆味道就已經(jīng)擁有了約40家大型直營門店。規(guī)模的急劇擴張，也就意味著更加復(fù)雜的利益糾葛。
也正是在這時，何俊南突然發(fā)現(xiàn)，公司里開始有了“太子接班”的傳聞。
即便自己出面解釋，依然無法撲滅人們的八卦熱情。
同時，公司的眾多合伙人中，既有60后，也有70后和80后，但在股東年齡結(jié)構(gòu)非常健康的同時，也就意味著同為80后的何俊南的良好表現(xiàn)，成為了很多人的晉升阻礙。并且，在何俊南的模板作用下，公司內(nèi)部開始逐漸出現(xiàn)了越來越多的家屬。這種趨勢逐漸演變，就讓公司逐漸出現(xiàn)山頭林立的現(xiàn)象。這種暗流涌動的較量，甚至讓高管會都變得十分尷尬。
當(dāng)何俊南的議案遭到股東反對時，身為董事長的父親既不能隨便偏袒兒子，還要顧及合伙人的意見。為了化解這種局面，何俊南思考再三，跟父親商量希望退出公司自立門戶。雖然父親由衷的為兒子感到委屈，但何俊南卻覺得，這點委屈的代價是值得的。
2018年，由于何俊南的主動帶頭退出，推動了所有董事會直系家屬的全部退出，不僅創(chuàng)造了一次打破“山頭文化”的機會，更推動了公司向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型的腳步。
而作為如今擁有80家直營門店，年客流量超過1000萬的外婆味道的前核心管理人員，十年的從業(yè)經(jīng)歷，給了何俊南極強的創(chuàng)業(yè)信心。
“凈身出戶”的他希望成立一個餐飲孵化平臺公司，并在家中老店的基礎(chǔ)上，啟動了“熱火朝天小嫩牛火鍋”品牌。2018年該項目從10平方的外賣檔口開始啟動，半年后就迎來了快速增長，直營門店數(shù)達到了13家。同時，何俊南和團隊還同步啟動了包括野生菌火鍋、云南特色小吃、主打快餐的菌子街等在內(nèi)的四個品牌，并且還同步運營了一個供應(yīng)鏈工廠。
不過，將在成熟品牌體系下培養(yǎng)出來的管理能力，放到創(chuàng)業(yè)項目中時，仍然需要磨合和迭代。雖然父親曾經(jīng)勸過何俊南，不要一起啟動四個項目，步子邁得太大有風(fēng)險。但是心高氣傲的新生代，還是沒有聽進去，并在經(jīng)濟周期波動的沖撞中，體驗了一堂殘酷的實踐課。
隨著疫情的到來和商場人流的銳減，何俊南孵化的項目出現(xiàn)了大面積的收縮，主營品牌“熱火朝天小嫩牛”的門店數(shù)量減至了9家。而站在團隊角度，這種快速擴張后的收縮，最大的影響在于，對管理層內(nèi)部精力的消耗和團隊士氣的影響。目前，何俊南計劃重新調(diào)整戰(zhàn)略，全面聚焦熱火朝天和菌歌兩個品牌，從重塑組織力入手，重振士氣。
在《當(dāng)傳承遇到轉(zhuǎn)型：中國家族企業(yè)發(fā)展路徑圖》一書中，總結(jié)了影響二代接班意愿的幾個主要因素：
當(dāng)兩代人的價值觀趨向一致時，家族企業(yè)內(nèi)部會得到較為順暢的傳承，兩代人的經(jīng)營理念和管理方式能夠比較好地統(tǒng)一；
而對于教育水平高或者理工專業(yè)背景的二代，一代的領(lǐng)導(dǎo)方式如果比較注重個人權(quán)威，則會顯著的降低二代的接班意愿；
繼承者的家族價值觀直接影響了其接班意愿，越重視家庭和睦、家庭幸福，越有家庭歸屬感的二代，其接班的意愿越強。其中，家庭和諧對于二代接班意愿的影響最為重要，說明家庭關(guān)系的團結(jié)順暢對于二代的心理意愿影響教導(dǎo)；
家庭適應(yīng)力越高，家庭成員一起解決問題的能力越強，繼承者也就越愿意接班。另外，家庭的沖突水平也會影響二代的接班意愿。
這既是商業(yè)問題，更是家庭問題；不僅是傳承挑戰(zhàn)，更是企業(yè)延續(xù)挑戰(zhàn)。這個難題，需要老一代與新一代的共同努力，方才能夠找到解題之道。
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