80后復(fù)旦女學(xué)霸，接管超7000家咖啡店
星巴克中國業(yè)績下滑之時，劉文娟的職位則如火箭發(fā)射般上升。
今年9月30日起，劉文娟將正式接任星巴克中國CEO一職，這距離她2023年升任聯(lián)席CEO僅過去了一年；實際上，2021年，她才剛剛晉升為星巴克中國首席運營官（COO）。
這也是星巴克中國3年間的第四次高層變動。 2021年8月，王靜瑛卸任CEO，交班給蔡德粦——后者當(dāng)時已在COO任上歷練了5年。但僅僅過了一年，王靜瑛重新做回CEO。之后，蔡德粦離開星巴克，與其同年加入星巴克的劉文娟被選中，成為聯(lián)席CEO。
此次交班后，王靜瑛依然保留星巴克中國董事長的職位。值得注意的是，在星巴克全球的高管陣容中，王靜瑛和劉文娟赫然在列，不過從順序上來看，劉排在前面，她同時擔(dān)任星巴克全球執(zhí)行副總裁。
相比之下，中國區(qū)的人事調(diào)整只是星巴克全球人事震蕩的一個小漣漪。一個月前，任職不到一年半的星巴克全球CEO拉什曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）被“下課”，星巴克迎來了第八任CEO布萊恩·尼科爾，這位以強勢改革著稱的CEO一到任就動作不斷，僅僅幾天之后，在星巴克服役11年的星巴克北美區(qū)首席執(zhí)行官宣布退休，前任CEO招來的空降高管——星巴克公司執(zhí)行副總裁兼全球首席商品和產(chǎn)品官，在官網(wǎng)已經(jīng)“查無此人”。
這股改革旋風(fēng)要如何影響中國市場還言之尚早，但改變已經(jīng)勢在必行。就像星巴克創(chuàng)始人舒爾茨一再提醒的那句話，“我們不是生而成功，也不會理所當(dāng)然一直成功下去，所以一定要心懷謙虛，必須一天比一天做得更好。”
如今，這家市值千億美元，擁有39477家門店的咖啡連鎖巨頭正面臨史無前例的挑戰(zhàn)：一面是競爭對手的步步進逼；一面是門店管理的問題頻出。曾經(jīng)被視為增長引擎的中國市場也動力不足，7月底發(fā)布的2024財年第三季度（截止2024年6月30日）顯示，星巴克營收同比增長1%；而中國市場則同比下降11%。
剛剛上任的這位80后新掌門，要如何續(xù)寫星巴克的中國故事？
01 數(shù)字化功臣
3月23日，舒爾茨與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長陸雄文作了一場對話，后者最后用委婉的方式，提出了一個敏感的問題：星巴克的價格對學(xué)生來說太貴了，是否能便宜一點？
“Molly”，舒爾茨向臺下喊劉文娟的名字，半開玩笑地解釋說，“每當(dāng)我遇到難回答的問題，我就會喊Molly。”
劉文娟快步上臺，她短發(fā)、挑染的一縷紫紅色特別顯眼，“Hi，校友們”，這句開場白點燃了會場，她的本科、碩士就讀于復(fù)旦大學(xué)國際金融專業(yè)，與同是金融專業(yè)出身的王靜瑛背景相似。
在星巴克員工看來，兩者的關(guān)系更像師徒。王靜瑛是一員老將，2000年加入星巴克，2011年任星巴克中國區(qū)總裁。第二年，劉文娟加入星巴克中國擔(dān)任項目總監(jiān)，在此之前，她在麥肯錫做了7年，2016年，王靜瑛升任星巴克中國CEO——這是之前中國區(qū)從來沒有過的職位，劉文娟開始擔(dān)任星巴克中國數(shù)字創(chuàng)新副總裁。
當(dāng)時，星巴克全球提出名為“數(shù)字飛輪”的五年戰(zhàn)略，計劃通過數(shù)字化技術(shù)重塑四大業(yè)務(wù)模塊：星巴克會員體系、移動支付、個性化體驗和移動端購買體驗。舒爾茨對數(shù)字化前景給予厚望，2017年他正式將CEO之位交班給了約翰遜，后者有著34年技術(shù)相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗，“這一點對未來的星巴克來說至關(guān)重要”，舒爾茨認(rèn)為。
劉文娟帶領(lǐng)團隊幾乎從零開始，搭建了數(shù)字化底層能力，推出了服務(wù)應(yīng)用，連接了合作伙伴，最終打造出“專星送”“啡快”數(shù)字點單等業(yè)務(wù)， 根據(jù)星巴克2019年第三季度的財報，其外送業(yè)務(wù)銷售額約占總銷售額的6%。
三年，她將一個新興業(yè)務(wù)從無到有做了出來。
這一年，星巴克中國將業(yè)務(wù)重組分拆為兩個業(yè)務(wù)單元——星巴克零售和數(shù)字創(chuàng)新。時任COO的蔡德粦負(fù)責(zé)前者，劉文娟晉升為數(shù)字創(chuàng)新總經(jīng)理，兩人都直接向王靜瑛匯報。按照星巴克的說法，前者是在加固“第三空間”，后者則在打造“第四空間”。
這可以看做是一次內(nèi)部賽馬，當(dāng)時來看，兩條業(yè)務(wù)線的先天基礎(chǔ)不同，但未來的成長空間也難斷高下。第一輪交班，選中的是蔡德粦，當(dāng)時新興業(yè)務(wù)占比還不到30%，但此后形勢反轉(zhuǎn)，2022年的財報數(shù)據(jù)顯示，中國市場同店銷售額持續(xù)下滑，數(shù)字化業(yè)務(wù)占比則不斷上升，到了2023年，后者業(yè)務(wù)占比已經(jīng)接近一半，成為星巴克中國業(yè)務(wù)新的增長引擎。
“Molly幫助星巴克建立了數(shù)字化創(chuàng)新，這些創(chuàng)新使我們的業(yè)務(wù)走上了一條非常不同的軌跡。”星巴克前任CEO拉什曼·納拉辛漢如此評價。
略感諷刺的是，拉什曼·納拉辛漢卻在這個問題上翻了車。據(jù)外媒報道，星巴克美國本土的數(shù)字化業(yè)務(wù)一塌糊涂，美國CNBC在一篇報道中指出：柜臺上堆滿了移動訂單，等待咖啡的顧客一臉沮喪，忙碌的咖啡師則已經(jīng)精疲力盡——這一幕幾乎每天在星巴克門店上演。舒爾茨自己就曾在芝加哥的一家門店感受過早晨八點鐘的“亂象”，他在做客“Acquired”播客節(jié)目中甚至炮轟：“移動APP已經(jīng)是‘星巴克最致命的阿克琉斯之踵’。”
這也是星巴克新任CEO尼科爾的頭號要務(wù)，在其上一段改革歷程中，他用了3年的時間，將陷入困境和丑聞的Chipotle打造成《財富》世界500強公司，5年之后，Chipotle的營收較他接手之時翻了一番——近100億美元，利潤增加了6倍，而其中重要的一項改革舉措就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在正式履新的第二天，尼科爾就發(fā)布了公開信，其中重點提到，為了支持星巴克美國業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們要加大技術(shù)投入，以加強伙伴和顧客體驗，完善供應(yīng)鏈，改進APP和移動訂單平臺。
從這個角度來說，中國市場已經(jīng)走在了美國市場的前面，正如星巴克官網(wǎng)所說，劉文娟對中國市場的洞察和經(jīng)驗也能給全球業(yè)務(wù)決策提供支持。
02 兩難挑戰(zhàn)
但眼前的中國市場，也有很多麻煩要面對。
按照星巴克中國的說法，未來王靜瑛和劉文娟的分工明確：前者專注戰(zhàn)略、創(chuàng)新和品牌影響力；后者主要任務(wù)是推動中國業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。
2022年9月，星巴克中國提出未來三年戰(zhàn)略愿景，表示將在2025年開出9000家門店，這意味著平均每9小時就會新開一家，這是從來沒有過的速度。在進入 中國市場的24年中，星巴克前10年只開出了190家自營門店，算下來相當(dāng)于半年開 一家；2018年開始提速，平均下來，新增一家門店也要15個小時。到今年6月底，星巴克中國的門店總數(shù)達到7306家。
而 在門店規(guī)模擴張的情況下，星巴克中國的營業(yè)收入和同店銷售額卻在反向下滑， 在這種情況下，盡管舒爾茨和劉文娟多次表示“高度克制，拒絕價格戰(zhàn)”，但星巴克門店還是通過各種促銷優(yōu)惠，變相進行了價格調(diào)整。
一位上半年離職的星巴克門店店長王田（化名）表示，“生意越來越不好做了，而且促銷活動越來越多，聯(lián)名也變多了。”據(jù)其觀察，促銷吸引來的消費者，都是哪家便宜喝哪家，很難留住；而那些經(jīng)常光顧的老客戶，不會因為某一款促銷而去嘗試。
在香頌資本董事沈萌看來，星巴克面臨的問題是如何兼顧兩個不同的群體——一面是價格敏感型、靠打折促銷拉動的邊緣群體；一邊是品牌忠誠型的核心群體，“不打折擔(dān)心客戶流失，放開打折擔(dān)心損害品牌，在這樣比較矛盾的心理之下，星巴克的價格策略、開店策略等都不免瞻前顧后，打法也不夠清晰。”
這樣的矛盾也會反映到其他市場策略上，比如前一段時間，星巴克中國與羽毛球品牌YONEX（尤尼克斯），推出聯(lián)名款球拍，表面上看，兩者都是高端定位，球拍定價458/支，但市場反響一般。有星巴克會員就表示，“真的喜歡打羽毛球的，他們會買更貴的球拍。不喜歡打羽毛球的，會覺得這個球拍太貴。”
最后，這些聯(lián)名款會像星巴克的月餅、粽子等節(jié)日產(chǎn)品一樣，成為銷售任務(wù)壓在每一個店員身上，很多星巴克的店員對此頗有微詞，但也無可奈何。
如王田所說，門店只是星巴克最基層的執(zhí)行單元，無法影響整體決策；但實際上，他們也是面向消費者最直接的窗口，可以影響整體市場的感知。2008年，舒爾茨強勢回歸星巴克，很大程度上也是從門店感受到了管理危機的蔓延。他的自傳《從頭開始》一書中就寫到：2008年是星巴克的滑鐵盧之年，但這卻并非緣于某一個錯誤的決策、某一個策略或是某一個人。就像一根脫線就能一寸寸破掉一件毛衣一樣，星巴克也是一點點垮掉的。
對于如今加速奔跑的星巴克來說，這也是一個重要的提醒，對外擴張的同時，內(nèi)部管理也需要跟進梳理。
“說實話，與其他品牌相比，星巴克對伙伴的福利還是很好的，也會給到學(xué)習(xí)機會，提供晉升空間。”即便已經(jīng)離開星巴克，王田對這一點依然感念有加，這是他稱之為“伙伴文化”的部分；但另一方面，他也發(fā)現(xiàn)公司的銷售管理存在脫節(jié)：比如，一方面HR要控制人力成本，所以限制門店人員招募，因此趕上外賣促銷的時候，門店人手往往供應(yīng)不足。但與此同時，外賣業(yè)務(wù)線也會要求門店限時出餐，“根本忙不過來”，但他們也有應(yīng)對策略，“完不成就只能算了，就是被罵一頓，又不會少塊肉。”
這似乎只是小問題，但積累到一定程度，業(yè)績增長的泡沫就會被刺破——就像星巴克在美國市場正在經(jīng)歷的考驗一樣。發(fā)展規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量，業(yè)績增長與員工、顧客體驗一直是連鎖企業(yè)需要時刻平衡的內(nèi)在矛盾，也是舒爾茨希望接班人們始終牢記于心的。
如今，星巴克中國管理的舵手交到了劉文娟手上，這個兩難的挑戰(zhàn)也需要她給出答案。
“我們將繼續(xù)專注于由星巴克開創(chuàng)并持續(xù)引領(lǐng)的高端咖啡市場，尋求高質(zhì)量、可盈利、可持續(xù)的增長。實現(xiàn)這一增長模式，需要我們做出主動的戰(zhàn)略性選擇……穩(wěn)健增長，不通過犧牲經(jīng)營利潤率換取銷售額。”劉文娟表示。
早前，她在接受媒體采訪的時候曾提到，“一旦想清楚目的，無論有什么樣的障礙，我絕對會死磕到底。”或許，對于星巴克來說，要死磕的并不是對手，而恰恰是自己。
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